Das Problem mit Offenheit

”Soll ich meine Meinung im Unternehmen offen sagen, oder nicht? Ich bin mir nicht sicher. Es fühlt sich irgendwie nicht richtig an." Jedes Mal, wenn mir diese Frage gestellt wird, ist meine Antwort dieselbe: "Ja, aber es hängt davon ab, wann und wie." Lassen Sie uns dieses Problem aufschlüsseln, denn im Allgemeinen ist es gut, sich zu äußern. Ein Problem (oder ein Konflikt) ist das, was Sie mental beschäftigt und Sie machtlos fühlen lässt, weil Sie sich nicht sicher sind, was Sie tun sollen. In diesem Fall geht es darum, sich zu äußern oder nicht. In der Schwebe zwischen Ja und Nein stecken zu bleiben ist nicht gut. Die generische Lösung für jedes Problem lautet: Wir müssen einen Weg finden, aus der Machtlosigkeit des Nicht-Wissens herauszutreten und sicher und bewusst zu handeln. In diesem Fall geht es darum zu wissen, wann was und wie zu sagen ist. Für die Analyse nutzen wir ein simples mentales Tool, das ich kreiert habe: Stop-1-2-3. Stopp bedeutet, wenn das Problem Sie triggert, schießen Sie nicht gleich aus der Hüfte zurück. Stopp. Überlegen Sie sich vorher eine neutrale Antwort zu diesem Thema oder schweigen Sie. Sobald wir mit einem Problem beschäftigt sind, scheint es, taucht es überall auf. Der erste Schritt besteht also darin, einen guten Weg zu finden, im Bedarfsfall zu reagieren. In Zweifel, tun Sie nichts. Schritt 1 besagt, dass Sie sich selbst betrachten und was Sie zum Problem beitragen. In Schritt 2 analysieren Sie, wie Ihr Kontext zum Thema beiträgt. Und schließlich gibt Schritt 3 vor, dass Sie sich die andere Person ansehen, die Sie möglicherweise triggert. Nehmen wir an, immer wenn Sie an einem Management-Meeting teilnehmen, sagen Sie ganz offen Ihre Meinung. Ihre Meinung vielleicht über eine Ungerechtigkeit oder Ungleichheit, mangelndes Engagement und Teamgeist oder über einen "Elefanten im Raum", der für Sie offensichtlich ist , aber andere zu ignorieren scheinen. Jedes Mal, spüren Sie den stärksten Impuls, sich zu äußern. Emotional schießen Worte aus dem Mund heraus. Nach einer unangenehmen Pause schauen andere weg oder tun so, als wären sie beschäftigt, oder vielleicht beobachten sie still, was jetzt passiert. Jedes Mal nickt der Leiter des Meetings und lächelt Sie an. Dann geht er schnell zum nächsten Thema über. Sie sitzen da und fühlen sich seltsam. Was ist los? Warum sprechen nicht auch andere? Was stimmt mit mir nicht? Was stimmen mit den anderen nicht? Klingt das bekannt? Lassen Sie uns analysieren:

1) Sie: Hier sind mögliche Gründe, warum Sie sich immer wieder melden: - Sie schätzen Wahrheit, Authentizität, Vertrauen und Offenheit. Sie möchten Ihren Werten treu bleiben und ein Vorbild sein. - Sie denken, das Thema ist keine große Sache, und eine neutrale und offene Diskussion würde Wunder bewirken. Sie möchten helfen. - Sie neigen dazu, sich zu viel mitzuteilen, besonders wenn Sie gestresst sind. Sie öffnen den Mund und sprechen, ohne die Lage in dem Moment einzuschätzen. - Sie möchten sich von der Masse abheben und andere beeindrucken, indem Sie sich in die "Löwengrube" werfen, um wahre Tapferkeit zu demonstrieren. - Sie sprechen gerne und hören sich gerne selbst zu. - Sie stehen dem Führungsstil des Leiters kritisch gegenüber und versuchen, Ihren Standpunkt oder Wert zu beweisen, indem Sie um die führende Rolle konkurrieren. 2) Der Kontext - Die Organisationskultur leistet in diesem Fall mit Sicherheit einen Beitrag. Die Top 5-10 Personen in Organisationen verkörpern die Kultur. Welchen Grad an Offenheit demonstrieren sie? Wie sind sie in Sachen Kommunikation Vorbilder für Sie? - Wie werden sensible Themen im Unternehmen allgemein behandelt? Sind offene Diskussionen nur im Einzelgespräch erlaubt? - Wer sind die Helden dieser Organisation? Zur Tat-schreitende und Whistleblower oder diejenigen, die wenig sagen und auf Linie bleiben? Hören Sie sich die Geschichten gut an. - Wie sensibel und emotional vermeidend ist die Organisation? Ziehen es Menschen vor, wegzuschauen, wenn sie verlegen oder emotional sind? 3) Der Andere - Triggert Sie die andere Person, in diesem Fall der Leiter des Meetings, überhaupt? Oder projizieren Sie Ihre Gedanken auf ihn? - Wie geht der Leiter normalerweise mit Konflikten um? - Wie ist sein Führungsstil? Was schätzt er? - Könnte es etwas hinter den Kulissen geben, das Stress erzeugt und den Leiter dazu bewegt, neue Themen zu vermeiden, da einfach keine mentale Kapazität mehr vorhanden ist? Bei der Analyse ist es hilfreich, brutal ehrlich zu sich zu sein. Wie können wir also in diesem Fall den inneren Konflikt lösen? Nehmen wir an, Sie haben im Allgemeinen eine positive Motivation und sind eine offene Person, die nicht beeindrucken, sondern helfen will. Aber Sie neigen dazu, viel zu oft zu sprechen. Nehmen wir an, Ihr Unternehmen schätzt Offenheit nicht sehr, insbesondere wenn es um kontroverse und emotionale Themen geht. Aus welchem Grund auch immer. Es ist wichtig, die Kultur Ihres Unternehmens lesen zu lernen, zu verstehen und zu folgen. Solange Sie Teil dessen sind, ist es gut, dies zu tun. Es ist selbstverständlich immer richtig, auf den Bauchinstinkt zu hören. Das ist eine Voraussetzung für das Berufsleben. Wenn Ihr Bauchgefühl sagt ja, sprechen Sie, aber bereuen Sie es nicht später. Anstatt impulsiv zu sprechen und es danach zu bereuen, schreiben Sie Ihre Gedanken auf, um sich von Ihrem Impuls abzulenken. Anstatt später zu sprechen und es zu bereuen, bereiten Sie nach dem Meeting einen One-Pager zu diesem Thema vor. Sprechen Sie mit dem Leiter, eins zu eins. Teilen Sie Ihre Analysen und möglichen Lösungen mit. Dann lassen Sie es sein. Jetzt liegt es an der anderen Person. Wenn sie Sie bitten, das nächste Mal darüber zu sprechen, dann tun Sie dies. Ansonsten sind Sie mit dem Thema fertig. Auf Kosten anderer, d.h. in diesem Fall des Leiters, kritisch zu sein, ist nicht der richtige Weg. Arbeiten Sie stattdessen an sich selbst. Lernen Sie sich und Ihre Impulse kennen und verwalten. Seien Sie professionell - beherrschen Sie die Kunst, ein angenhemer und produktiver Meeting-Teilnehmer zu sein. Wenn Sie sich wirklich für das Thema begeistern, versuchen Sie, das Mandat dafür zu bekommen, um es formell angehen zu können. Professionell zu sein bedeutet, sich zu äußern, aber auf eine angemessene, bewusste und selbstbewusste Weise. Professionell zu sein kann auch bedeuten, sich überhaupt nicht zum Thema zu äußern. Nach Ihrer Analyse stellen Sie möglicherweise fest, dass dies der beste Ansatz ist, insbesondere in hochpolitischen Umgebungen, in denen das offene Sprechen Karriere-Selbstmord bedeuten kann. Politische Kontexte legen wenig Wert auf Offenheit. Akzeptieren Sie es und stoßen Sie Ihren Kopf nicht immer wieder gegen die Wand. Sie werden die Kultur nicht im Alleingang ändern können. Sie haben jedoch immer die Möglichkeit zu entscheiden, wo Sie auf lange Sicht Ihre Zeit verbringen möchten. Sie sind nicht im Gefängnis. Wählen Sie eine Organisationskultur, die Ihren Werten entspricht. Im Idealfall berücksichtigt die beste Lösung für Sie (bezogen auf jedes Problem) zuerst Ihr bestes Interesse. Besonders diejenigen, die dazu neigen, zu viel zu geben, machen Sie sich bitte an dieser Stelle eine mentale Notiz.

Die beste Lösung steht aber auch im Einklang mit dem besten Interesse anderer im Rahmen Ihres eigenen Führungs-Mandats. Wenn Sie nicht die oberste Führungskraft sind, sind Sie nicht die oberste Führungskraft. (Wenn Sie jedoch leitend führen, passen Sie die Kultur an eine höhere Offenheit an, wenn Sie sich höheres Engagement in Ihrer Organisation wünschen.) Der innere Frieden ist gegeben, wenn, was Sie denken, sagen und tun harmonisch zu einander passen, wie ein weiser Menschn einmal sagte. Die Pflege Ihres inneren Friedens ist immer von Vorteil. Das Sprechen ist ein Teil davon.

Spricht Sie dieser Artikel an? Wenn ja, inwiefern? Gibt es andere organisatorische Probleme, die wir uns hier anschauen sollten? Ich höre gern von Ihnen. So bleibt der Blog lebendig und für Sie relevant.

0 Ansichten

© Dr. Zarmina Penner 2020

Steubenstrasse 3
D-65189 Wiesbaden

+49 157 8302 8390
zp@zarminapenner.com

Bester business coach

  • LinkedIn