Ohne die Checkliste geht es nicht

Zu oft werden Hinweise auf potenziell-toxische Situationen am Arbeitsplatz nicht ausreichend beachtet.
 Warum ist das so? Was führt zu diesem Verhalten?



Drei Dinge beschäftigen Führungskräfte in Organisationen am meisten:
 1) Umsatz und Wachstum
 2) Die eigene Karriere
 3) Menschen (Mitarbeiter, Vorgesetzte, Kunden etc.)



Über die ersten beiden Punkte können wir uns offen mit anderen austauschen. Das ist gilt als gut und normal. Wir haben dafür entsprechendes Vokabular und kennen Wege, Erfolg und Misserfolg auseinander zu halten, sogar zu messen. Wir können andere konsultieren, ihren Input einholen und eine klare Meinung bilden.

 Alles unproblematisch. Der dritte Punkt gestaltet sich nicht so einfach.
 Menschen bleiben oft ein Rätsel. Wir kennen uns zu wenig aus, mit Menschen und deren Verhalten. Und mit uns und unserem Verhalten.
 Außerdem ist es problematisch, uns über andere zu äußern. Es kann manipulativ erscheinen, illoyal wirken oder wie gewöhnlicher Klatsch klingen, denn das Thema "Reden über andere" ist mit kulturellen Tabus verbunden. Es ist weitaus bequemer und weniger riskant, wegzuschauen und sich auf die ersten beiden Themen zu konzentrieren und so tun, als wäre nichts. Hinter verschlossenen Türen allerdings sieht es anders aus. Wir sprechen über andere unter Vertrauten immer und immer wieder. Dabei fehlen uns jedoch die Methoden und das Vokabular, um das Kernthema hinter einem auffälligen Verhalten einzugrenzen. Im Gespräch mit anderen ergeben sich weitere Aspekte und Meinungen, sodass die Sache von Gespräch zu Gespräch komplizierter und energieraubender wird. Das bindet enorm viel geistige Energie.
 Das klingt nach einer Übertreibung. Leider Gottes ist es aber keine. Gibt es eine Lösung für dieses Dilemma?

 Wenn einheitliche Methoden zur Analyse und Diagnose eines Falles fehlen, ist es hilfreich für sich eine Methode zu entwickeln und konsequent zu nutzen. Eine Methode und den unaufgeregten gesunden Menschenverstand. Mehr brauchen wir nicht. Ein guter Ausgangspunkt ist natürlich ausreichende Selbstkenntnis, um die eigene Themen nicht mit den Themen des anderen zu vermischen. Weiter ist Klarheit im eigenen Führungsbereich sinnvoll, um die menschlichen Themen nicht mit den Bereichs-Themen zu vermischen. Diese Vermischungen machen die Sache im Kern schwierig und kompliziert. Einzeln betrachtet ist es viel einfacher. Später kann man die Findings zusammentragen und eine informierte Entscheidung treffen. Als Methode empfehle ich die Nutzung von Checklisten zur Analyse eines Falles. Führungskräfte tun gut daran, eine Toolbox mit ausgewählten Checklisten für sich für solche Anliegen zu kreieren und im Laufe der Zeit zu verfeinern.
 Die regelmäßige Nutzung der selben strukturierten Checkliste führt zum Erkenntnisgewinn von Fall zu Fall. Man kann die Checkliste selbst zusammenstellen oder sich diese aus dem Netz holen und anpassen.

Wichtig ist die standardisierte Vorgehensweise. Aus Fällen lernt man im Vergleich. So kann man abstrakte Dinge um das Thema "Mensch" herum fassbar machen. Sie werden feststellen, dass sich die Themen wiederholen, denn Menschen unterscheiden sich nicht wirklich soviel voneinander. Nehmen wir den Fall, Sie haben einen Mitarbeiter, der trotz allerlei unterstützende Maßnahme einfach in seiner Leistung nicht besser wird. Sie als Führungskraft sind gut sortiert und Ihr Bereich ebenso. Sie wollen verstehen, was mit ihm los ist und was Sie ihm gezielt helfen könnten. Dass er sein Bestes gibt und einfach nicht besser kann, setzen Sie am besten voraus.


 Misstrauen ist guter Forschungsassistent. Hier ist als Beispiel eine bereits oft eingesetzte Checkliste, mit denen Sie diesen Fall auf den Grund gehen könnten: CHECKLISTE: MITARBEITER UND ROLLE Fähigkeit: Ist er in der Lage seine Arbeit gut zu erledigen? 1. Verfügt er über das notwendige Wissen, die Erfahrung und die intellektuellen Fähigkeiten, um seine Arbeit zu erledigen? 2. Ist er in der richtigen Rolle und in der richtigen Funktion? 3. Ist er auf dem richtigen Niveau in seiner Rolle? Gemüt: Fühlt er sich bei seiner Arbeit wohl? 1. Entspricht seine Lebensphilosophie der Arbeitsphilosophie und -kultur der Organisation? 2. Ist er im richtigen Team? 3. Ist er von seinen Arbeitskollegen akzeptiert? Input: Hat er alles, was er braucht, um die Arbeit zu erledigen? 1. Hat er regelmäßige Anleitung und ausreichend Zeit mit Ihnen als Führungskraft und Teamleiter? 2. Ist das Team gut in sich vernetzt und hat regelmäßigen, sinnvollen und zielführenden Austausch? 3. Ist er in der Lage nach Dingen fragen, die er für seine Arbeit braucht? Mentale Kapazität: Hat er ausreichend mentalen Freiraum, um die Arbeit zu erledigen? 1. Hat er soziale oder familiäre Belastungen? 2. Hat er gesundheitliche (physische bzw. physiologische) Belastungen? 3. Hat er mentale oder emotionale Belastungen? Wenn der Fall ein einfacher ist, bringen Ihnen diese Fragen die Klarheit, die Sie benötigen, um die Situation gezielt zu verbessern. Fall abgeschlossen.
 Wenn der Fall aber trotz Korrekturen verwirrend und uneindeutig bleibt, kann das ein Hinweis auf eine verdeckte potenziell-toxische Problematik sein.
 Wiederkehrende emotionale Ausbrüche, Mangel an Loyalität, lange Monologe, Diffamierungen und Sündenbock-Suche sind weitere Warnsignale (bei Bedarf fordern Sie bei mir die Toxizität-Checkliste an, die diesen Aspekt im Detail analysiert). Anmerkung: Wie man mit schwierigen bis toxischen Fällen am besten umgeht, werde ich demnächst hier behandeln.

 Analysieren Sie zuerst “im stillen Kämmerlein“, um für sich Klarheit zu schaffen. Involvieren Sie andere nicht zu früh. Später können Sie andere einbeziehen und gezielte Fragen stellen, um Ihre Analyse zu verfeinern.

 Schwierige menschliche Themen am Arbeitsplatz zu lösen ist die Ur-Führungsaufgabe. Sie werden daran gemessen.
Es wirkt sich Punkt 2) “die eigene Karriere“ ganz klar aus.

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© Dr. Zarmina Penner 2020